Imagine esa pregunta en una sala de juntas. Todos cavilan y se responden a sí mismos ante tal obviedad: Un directivo debe hacer… lo que un directivo debe hacer.
Aunque parezca increíble, los directivos, gerentes, presidentes y personajes con altas responsabilidades en las organizaciones saben bien que esa pregunta no es fácil de responder. Su calendario semanal está sombreado por decenas de juntas, a eso hay que sumarle los compromisos sociales de la empresa, también hay que firmar cheques, elaborar informes, evaluar planes estratégicos y asistir a más juntas. Todo un torbellino que hace que las semanas parezcan días y que los hacen sentir descuidados ante los temas realmente importantes.
Patrick Lencioni, especialista en salud organizacional, considera que un directivo debe invertir su tiempo haciendo las cosas que solo él, o ella, pueden hacer. Todo lo demás debe ser delegado tan pronto como sea posible. Hay algunas responsabilidades que los líderes de las organizaciones no pueden delegar, independientemente del nombre del cargo. Y buena parte de ellas están relacionadas con la salud organizacional. Lencioni enumera cuatro de ellas:
- Construir un equipo ejecutivo conductualmente cohesivo. Nadie más puede hacer esto, ni un consultor externo, ni el jefe de recursos humanos, ni un jefe de personal. Mantener al grupo de hombres y mujeres en la cima de una organización saludable y funcional es fundamental, y nada amenaza más la viabilidad de un negocio a largo plazo que la política y la disfunción en la cima. Hacer esto requiere tiempo y energía constante por parte del CEO.
- Lograr claridad y alineación intelectual entre los ejecutivos. Nadie más puede hacer esto, ni un consultor externo, ni el jefe de planificación estratégica. El hombre o la mujer en la parte superior de una organización tiene que unir a todas las personas del equipo ejecutivo en la misma página en torno a las cosas más importantes, desde la cultura de la empresa hasta su estrategia y sus prioridades.
- Sobre comunicar esa claridad al resto de la organización. Nadie más puede hacer esto tampoco, ni el jefe de recursos humanos, ni el departamento de marketing, ni una firma consultora externa. Solo el CEO puede convencer de manera creíble a los empleados en toda la organización de que la empresa está alineada y avanzando en la misma dirección. Y el CEO tiene que hacer esto una y otra vez. Los empleados tienen que escuchar un mensaje siete veces, sí, siete veces, antes de creer que es real. Y si lo escuchan de alguien que no sea el CEO, incluso setenta veces, no será suficiente.
- Establecer procesos humanos y sistemas que refuercen la claridad. De lo que estoy hablando aquí son los procesos y sistemas relacionados con el reclutamiento, la contratación, la gestión del rendimiento, la capacitación en gestión, la compensación y el reconocimiento. Y no, esto no se puede delegar en el departamento de recursos humanos. Claro, pueden ayudar con esto, pero debe ser el CEO quien impulse el esfuerzo para asegurarse de que sea -y se perciba- como real.
Si observas de cerca notarás que estas cuatro grandes e indelegables tareas pueden ser realizadas por un líder, no por un jefe. Por alguien realmente interesado en las personas, en el desarrollo de sus compañeros como individuos y como partes de un todo donde todos son importantes. Si bien es cierto que hay otras variables que un directivo debe atender personalmente, hay que reconocer que la variable más volátil pero la más redituable es el talento humano.